1986年，时任欧洲市场营销研究院院长的赫尔曼·西蒙在杜塞尔多夫巧遇哈佛商学院教授西多尔·利维特。

　　利维特问西蒙“有没有考虑过为什么联邦德国的经济总量不过美国的1/4，但是出口额雄踞世界第一? 哪些企业对此所作的贡献最大?

　　西蒙开始认真思考这一课题。但他很快就排除了如西门子、戴姆勒-奔驰之类的巨头，因为它们和它们的国际级竞争对手相比并没有什么特别的差异。那么，答案只可能到德国的中小企业当中去找。

　　从那一年开始，通过对德国400多家卓越中小企业的研究，西蒙创造性地提出隐形冠军(Hidden Champion)的概念。他通过大量数据和事实证明德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而是这些在各自所在的细分市场默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。它们在利基市场(niche)中的地位无可撼动，有的甚至占据了全球95%的市场份额。

　　第二，“专注、极致、口碑、快”，七字诀知易行难。并非所有企业能孤注一掷，一针捅破天，创造极致单品，引爆用户口碑，快速跑马圈地。

　　第三，苹果品质，小米价格，其背后逻辑是供应链的极限操作，没有二十年内功的商界操盘手，极难实现。

　　春叔，国内最大电商春水堂创始人蔺德刚，一个游走在行业20年的男人，见证了情趣行业的数次变革。

　　自2003年淘宝成立至今的十七年时间里，电商行业经历了不断的蜕变进化。同样创立于2003年的电商公司春水堂一路走来，其近20年发展历程近似于一部国内市场演化史。

　　毕业于南开大学物理系的蔺德刚，曾做过工程师，开过餐馆，作为连续创业者，春水堂是他的第三次创业项目，“春叔”的称呼由此而来。

　　其一，作为的一个分支，硅胶娃娃普遍价格昂贵，在美国日本单个售价要5万人民币，即使制作工艺粗糙的TPE娃娃也要卖到三五千左右。

　　其二，硅胶娃娃有一定的技术门槛，国内只有五六家企业能做;再就是人工智能一定是未来走向，伴侣机器人会是一个重要的应用场景。

　　早在2017年5月，春水堂内部开始启动硅胶娃娃研发项目，实际情况要比想象艰难复杂得多。虽然春水堂当时已经具备硅胶娃娃的制作工艺，但蔺德刚并不仅仅满足于会做，他的目的是要做“好”，即他口中所说像苹果手机一样的卓越品质。

　　“好”的评价标准一是要好看高颜值，二是触感真实像真人，三是重量合适。硅胶娃娃的美感首要决定因素在于雕塑环节，半岛体育春水堂雕塑师大都有着20年的从业经验，每一处都要精雕细琢，仅娃娃的头部都要花费一个月时间，雕完之后再做模具，大概又要一个月时间。接着还有植发、化妆等环节，据蔺德刚透露，刚出厂的娃娃脸至少要经过四次化妆，身体则是七次，以呈现其近似真人的肤色、毛孔、血管等特征。如果说雕塑化妆植发是一个需要时间与耐心的手工艺细活，那么触感与减重则依靠大量的研发实现半岛体育。在触感方面，春水堂可以做到不同身体部位的不同触感，使得用户体验更逼真。

　　重量一直是硅胶娃娃的痛点，为此，春水堂花了9个月时间，从材料到工艺到模具的组合创新给娃娃做了“减重”。比如1.65米身高的娃娃，原本重40公斤，最后减重了30%。1.55米身高的，能减重到20公斤左右。“在减重工艺方面，我们显著领先于日本、美国的娃娃品牌。” 蔺德聊到此处，脸上挂满自信。

　　蔺德刚认为，春水堂经过多年发展，已经建成了一套产业链的价格壁垒，即通过自建渠道、自建工厂，从商品研发、生产到零售一体化控制，来降造成本以及渠道成本，获得终端零售价格优势，并且快速响应消费者需求。

　　春水堂要向小米学习，提供极致性价比的产品占据市场占有率，要做“娃界小米”，以极致性价比为战略，把原本是奢侈品定位的工匠产品变为价格大众化的快消品行业，做到“TPE娃娃价格，真正硅胶品质”。

　　“用极致性价比提供真正的高颜值、好体验的硅胶娃娃去切割TPE娃娃的市场。所以，春水堂把线元的价格，已经和TPE材料制造的山寨硅胶娃娃几乎同价。”

　　蔺德刚透露，春水堂工厂是特别重要的一个事情，其实我们轻易不想碰工厂，因为春水堂原本一直做电商和做品牌，做硅胶娃娃做了一个8000平米的工厂，不做不行，这个是你的成本端的优势和在产品开发端的优势，同时我们做全球零售，国内是电商零售为主，国外以零售为主，分销为辅，这些整个一串下来实现极致性价比，通过更低的生产成本和更广的销售渠道，然后同时把它定位成大众快消品，用极低的价格来普及，用更低的毛利率，最终获得一个超高速增长的大规模市场份额。”

　　赫尔曼·西蒙在《隐形冠军:谁是最优秀的公司》界定为隐形冠军有几个明显特征：

　　隐形冠军企业都有一个极其明确的目标，如我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的、我们要做市场的领袖，不作他想。

　　面对全球化的竞争压力，面对日益个性化的消费者群体，一家企业唯有通过自己能提供的最好的产品才有可能鹤立鸡群，赢得客户，而这需要极大的专注，且近于偏执。这是隐形冠军们得以成功的一个关键。它们克服了多元化的诱惑，非常注意限制企业的业务范围，把自己的市场界定得很窄，力图在一个具体的产品或业务上形成绝对的竞争优势。

　　隐形冠军企业在市场界定的宽与窄的问题上有一种微妙的对立统一--在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘;而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。它们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，它们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。

　　隐形冠军企业的创新未必源自艰深卓绝的高科技，但一定是对客户有价值的创新。可谓行业领先，赢在另辟蹊径。

　　正所谓驹有驹路，马有马道，中国的企业要想在全球范围内成为冠军企业，需要的像毛竹一样，关键时刻能够一破冲天。

　　“毛竹在种下的头5年，从不与其他植物那样争先恐后地长高长大，而只是黙黙地坚守着它脚下那片土地，不嫌弃足下土地的贫瘠，不在阳光风雨面前招摇，只是不动声色地在生长、生长。经过5年的寂寞，当春风春雨春雷来临，毛竹便以势如破竹之势破土而出，并且是以每天60多厘米的速度快速生长，40多天就可达到近30米的高度，把其他那些招摇过市的植物远远地甩在后面。”

　　中小企业亦是构成国家经济活力的活水与细胞，只有产生更多的隐形冠军，从经济大国到经济强国的梦想就能早日被实现。

　　作者：易北辰，畅销书作家，商业思想家，理论家，“硬创新”思想提出者。返回搜狐，查看更多